Ông Phạm Duy Hiếu vừa được HĐQT Ngân hàng An Bình bổ nhiệm chức Quyền Tổng giám đốc. Thông tin này bất ngờ với khá nhiều người, bởi lẽ đây là lần thứ 3 ông Hiếu trở lại ngồi "ghế nóng" ở ABBank. Ông cũng là vị lãnh đạo ngân hàng duy nhất trong hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam được bổ nhiệm tới 3 lần ở vị trí người quản lý cao nhất Ban điều hành.
Nhân sự kiện này, chúng tôi đã có cuộc trao đổi với ông Phạm Duy Hiếu về lý do trở lại cũng như kế hoạch của ông ở ABBank thời gian tới.
Lần thứ ba được tin tưởng giao trọng trách điều hành ABBank, lại đúng vào thời điểm khó khăn của Ngân hàng nói riêng, của toàn ngành và cả thị trường kinh tế nói chung, ông có thể chia sẻ cảm nhận cũng như lý do khiến ông nhận lời quay lại ABBank?
Theo tôi, cách gọi tên một vấn đề nào đó thể hiện năng lực của mình trước vấn đề đó. Khi thấp hơn vấn đề thì mình sẽ gọi đó là khó khăn; Khi cao hơn vấn đề một chút thì mình gọi đó là cơ hội; Còn khi mạnh mẽ hơn vấn đề đang phải đối mặt, mình có thể gọi đây là tiềm năng.
Trong 3 lần đảm nhận vị trí điều hành ABBank, có lẽ chỉ có lần đầu tiên tôi thấy có nhiều khó khăn. Nhưng từ nhiệm kỳ thứ hai, tôi đã không còn cảm thấy khó khăn nữa mà thay vào đó là cảm thấy năng lượng và rất nhiều cơ hội. Và với lần thứ ba này thì tôi thấy rằng cả cá nhân mình lẫn ABBank đều đứng trước tiềm năng vô cùng lớn.
Bây giờ ABBank đã ở tầm vóc rất khác so với trước đây. Vốn điều lệ của chúng tôi đã đạt hơn 10.000 tỷ đồng và trở thành ngân hàng có đủ thực lực để chơi một cuộc chơi sòng phẳng.
Mặt khác, sự trưởng thành của đội ngũ, những mối quan hệ khách hàng đã xây dựng trong nhiều năm qua đã đến lúc có thể khai thác sâu hơn. Cá nhân tôi cảm thấy ABBank đã tích lũy đủ nguồn lực rồi, còn thiếu sự hiệu triệu nữa thôi.
Đảm nhận cùng một nhiệm vụ trong 3 lần, ở 3 giai đoạn khác nhau, ông có ngại sẽ có sự so sánh về thành quả và năng lượng ở 3 lần nhậm chức?
Một ngân hàng chấp nhận cho một cá nhân đến 3 lần đảm nhận cùng một trọng trách, có thể nói trường hợp này chưa từng xảy ra ở nơi nào khác.
Điều này giúp tôi nhận ra một bài học lớn và cũng là nét văn hóa đặc trưng rất đẹp của ABBank. Đấy là, nếu một người nào đó còn yêu tổ chức sẽ còn duyên đồng hành, còn tình nguyện đóng góp giá trị để xây dựng ngân hàng thì ngân hàng cũng luôn mở cửa và trao cơ hội. Điều này không chỉ xảy ra với vị trí Tổng giám đốc của tôi mà với tất cả các vị trí khác tại ABBank.
Lần này, khi bắt đầu nhiệm vụ cầm quân, tôi sẽ càng phát huy nét đẹp đó của ngân hàng An Bình. Và tôi tin rằng nét đẹp này sẽ tạo ra những thứ chưa từng có tiền lệ tiếp theo.
So với thời điểm gần nhất từng dẫn dắt ABBank, ông đánh giá ABBank ở giai đoạn này có những cơ hội và thách thức gì?
Tôi thấy được sự trưởng thành lên rất nhiều của ABBank. Ví dụ, tổng tài sản đã gấp rưỡi so với năm 2019. Lúc đó là lần đầu tiên chúng tôi có tổng tài sản vượt 100.000 tỷ đồng thì bây giờ, sau hơn 3 năm, đã có trên 150.000 tỷ đồng.
Số lượng nhân sự và quy mô lợi nhuận của chúng tôi cũng đã gia tăng. Ở thời điểm đó, nói đến mức lợi nhuận một nghìn tỷ là đã cao rồi, nhưng bây giờ ABBank đã tự tin hơn khi đặt ra những con số lợi nhuận hai nghìn, ba nghìn tỷ đồng.
Tôi còn quan sát thấy thương hiệu An Bình được người tiêu dùng trên thị trường yêu mến hơn. Trong nhiều trường hợp, hình ảnh An Bình xuất hiện khá tích cực khi được liệt kê là một trong những ngân hàng lành mạnh và thân thiện.
Đấy là thành quả của đội ngũ trong nhiều năm tích lũy mới tạo dựng được, cũng sẽ là thế mạnh để An Bình tự tin bước những bước tiếp theo.
ABBank đang trong giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ. Thông thường, ở một số tổ chức, việc chuyển đổi, tái cơ cấu có thể xuất hiện các ý kiến trái chiều. Quan điểm trên góc độ điều hành của ông, điều này tác động như thế nào tới sự phát triển chung của tổ chức trong chiến lược dài hạn?
Ý kiến trái chiều là điều thường xuyên trong các tổ chức. Nếu mình nhìn về góc độ tích cực, các ý kiến trái chiều chính là sự phản biện và đóng góp để cho tổ chức phát triển tốt hơn. Tôi sợ nhất là không có ý kiến trái chiều. Kể cả làm những việc không hiệu quả cũng chả ai có ý kiến gì cả thì làm sao chúng tôi có thể tìm được phương án tốt hơn.
Vì thế, chúng tôi xác định dùng các ý kiến trái chiều như là chất liệu, là bài học để An Bình chỉnh sửa, để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và nhân viên. Nhiệm vụ của chúng tôi là lắng nghe để chỉnh sửa và tạo ra thành tích tốt hơn nữa, không vì những tiêu cực đó mà chúng tôi xấu đi và càng không để cho những tiêu cực điều khiển hành động của mình.
Làm sao để CBNV được chăm sóc tốt, kết quả làm ra được tổ chức ghi nhận… mới là điều ABBank đang hướng tới.
Về thái độ khi tiếp cận với các vấn đề tiêu cực diễn ra trong cuộc sống hàng ngày, theo ông điều quan trọng là gì?
Bất kỳ hoàn cảnh nào thì bạn vẫn có thể chọn một thái độ. Thế thì hãy cứ sống tích cực, làm tốt phần việc của mình và tiên phong hành động. Khi làm được điều đó thì mình cũng đang làm gương cho những người xung quanh. Đấy mới là cách mà mình thay đổi tổ chức. Chứ không phải mình cứ đòi hỏi mọi người phải thay đổi đi, còn mình cứ nghĩ tiêu cực.
Dù là ai hay ở bất cứ vị trí nào thì chúng ta đều có thể chọn thái độ tích cực và đóng góp cho tổ chức. Tôi cũng nói với đội ngũ của mình rằng đó chính là chuẩn mực hành động mà mỗi cá nhân trong tổ chức cần thực hành.
Có vẻ đội ngũ của ông sẽ phải chịu khá nhiều áp lực kinh doanh vào những tháng cuối năm, khi mà kết quả lợi nhuận cuối quý 2 của ABBank chưa đạt kỳ vọng tương xứng với quy mô. Vậy sắp tới ông có những điều chỉnh gì để thúc đẩy kinh doanh và hoàn thành chỉ tiêu đã đề ra?
Con số là tấm gương phản chiếu kết quả của các hành động. Vì thế, chúng tôi cũng đang gấp rút bắt tay vào rất nhiều việc để rà soát toàn bộ các hành động của hệ thống để có những điều chỉnh phù hợp nhằm thúc đẩy doanh số. Trong quá trình đánh giá lại, chúng tôi sẽ xác định hành động nào cần phải làm ít đi, hành động nào cần phải làm nhiều hơn, hành động nào thôi đừng làm nữa và hành động nào nên đưa vào sáng tạo.
Năng lượng tích cực là điều quan trọng nhưng phải thể hiện ở hành động cụ thể và hiệu quả. Nếu như ai cũng đặt mục tiêu và hết mình vì mục tiêu, định kỳ đặt câu hỏi về những thay đổi để bản thân làm tốt hơn mỗi ngày thì câu trả lời sẽ đến rất kỳ diệu.
Ưu tiên của ông sắp tới là gì trong bối cảnh ABBank còn khá nhiều việc phải làm như vậy?
Tôi sẽ ưu tiên công việc kinh doanh. Nhưng đối với tôi, vì thị trường sẽ định hướng mọi câu trả lời, nên là bước đầu tiên, nhân viên của tôi cần tâm niệm cứ hết mình và thể hiện tốt nhất trong khả năng của mình là được. Vì chỉ cần hết mình, dù cho có thể chưa đạt con số nào đó, thì vẫn xứng đáng được tưởng thưởng. Ngược lại, dù cho có đạt số nhưng chưa hết mình thì cũng không thực sự “đã”. Họ sẽ không thực sự khám phá và chạm tới được giới hạn bản thân mình.
Trong những chia sẻ trước đây, ông từng cho rằng: nên đặt ra các mục tiêu ngắn hạn để có thể đạt được thành quả trước, rồi từ đó, bước dần đến các mục tiêu xa hơn, thách thức hơn. Vậy, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của ABBank trong giai đoạn này là gì?
Hiện tại, mục tiêu ngắn hạn của ABBank là kinh doanh theo sát với chiến lược “Khách hàng là trọng tâm” đã được thống nhất. Chiến lược “Khách hàng là trọng tâm” sẽ định hướng mọi hành động của chúng tôi. Cụ thể hơn, khách hàng có nhu cầu gì, chúng tôi đáp ứng điều đó và trên hành trình đi phục vụ khác hàng tốt nhất, chúng tôi sẽ biết mình cần phải điều chỉnh những gì.
Trong mô hình kinh doanh có ba cấp độ. Cấp độ thứ nhất là Lấy sản phẩm làm trọng tâm, cấp độ thứ hai là Lấy khách hàng làm trung tâm và cấp độ thứ ba là Đồng hành cùng khách hàng kinh doanh và kiến tạo ra giá trị mới. Hiện tôi đang hướng ABBank đến cấp độ thứ ba, chúng tôi sẽ hợp tác với khách hàng của mình, để tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh, phát triển.
Xin cảm ơn ông về những chia sẻ.
