Ông Vũ Văn Tiền: 'Tôi không muốn ABBank chỉ phát triển bình bình'

Gắn bó với ABBank hơn 30 năm, từ khi ngân hàng chỉ có vài chục nhân sự, ông Tiền - Chủ tịch ABBank, đồng thời là người sáng lập Tập đoàn Geleximco nhiều lần rời ghế rồi trở lại vị trí cao nhất tại nhà băng này.

Chia sẻ với VnExpress, doanh nhân cho biết sự trở lại lần này mang theo tinh thần của một "cuộc cách mạng triệt để" để ngân hàng thay đổi từ cách tiếp cận đến tổ chức trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt.

- 2021-2025 được ví là giai đoạn "lửa thử vàng" của nền kinh tế. Trên cương vị doanh nhân, ông nhận định thế nào về bối cảnh này?

- Đây là giai đoạn khởi đầu cho một cuộc cách mạng triệt để và toàn diện trên tất cả lĩnh vực. Tôi xem đây là cơ hội vàng chưa từng có, một cú hích lịch sử thúc đẩy nền kinh tế và cộng đồng doanh nghiệp bứt phá theo hướng hội nhập sâu rộng hơn.

Tuy nhiên, cơ hội luôn đi kèm thách thức. Nếu doanh nghiệp không cảm nhận được thời cuộc, thiếu bản lĩnh đổi mới và định hướng chiến lược sắc bén, họ sẽ dễ rơi vào cái bẫy vô hình - sự "bình bình", trì trệ và tư duy cũ kỹ. Trong bối cảnh biến động khó lường, an toàn đôi khi lại là rủi ro lớn nhất. Tôi tin rằng đây là lúc cần những người lãnh đạo có khả năng ra quyết định mạnh mẽ, dám nghĩ lớn, dám dấn thân và kiên trì theo đuổi những giá trị tạo ảnh hưởng lâu dài - không chỉ cho doanh nghiệp mình mà còn cho sự phát triển chung của đất nước.

- Vậy thách thức lớn nhất của ABBank trong 5 năm qua là gì?

- Đại dịch Covid-19 đã tạo ra cú sốc toàn cầu, khiến nhiều ngành nghề rơi vào trạng thái đình trệ. Với ABBank, khi có tỷ trọng lớn cho vay khách hàng SME - nhóm đối tượng chịu ảnh hưởng trực tiếp từ đứt gãy chuỗi cung ứng và các đợt giãn cách kéo dài tác động là rất rõ nét.

Ngay sau đó, thị trường bất động sản trượt dốc trong giai đoạn 2022-2023 tiếp tục tạo áp lực lên hệ thống tài chính. Nhiều ngân hàng buộc phải tiến hành một cuộc "đại phẫu" về quản trị rủi ro, cấu trúc lại danh mục cho vay và tăng cường năng lực xử lý nợ xấu. Nhưng khủng hoảng cũng là cơ hội để nhìn lại và tái định vị. ABBank đã chọn kiên định với nguyên tắc "an toàn" không chạy theo tăng trưởng nóng, không dấn sâu vào các lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro cao, nhờ đó không bị cuốn vào vòng xoáy mất thanh khoản. Quan trọng hơn, chúng tôi coi đây là giai đoạn tái thiết. Ngân hàng từng bước củng cố năng lực tài chính, đầu tư mạnh vào công nghệ, dữ liệu và con người - những yếu tố sẽ quyết định sức bật trong giai đoạn tiếp theo. Tôi tin rằng với nền tảng vững vàng này, ABBank sẽ bước vào chu kỳ tăng trưởng bền vững từ 2025.

- Trong nhiều năm qua, dù không giữ chức danh Chủ tịch HĐQT, ông vẫn là người ảnh hưởng xuyên suốt với các quyết định quan trọng của ABBank. Việc ông chính thức đảm nhiệm vai trò này vào thời điểm này mang thông điệp gì trong chiến lược tiếp theo của ngân hàng?

- Tôi đồng hành với ABBank từ những ngày đầu thành lập, trải qua nhiều giai đoạn với các vai trò khác nhau, tương ứng với từng mục tiêu cụ thể. Đó vừa là trách nhiệm, vừa là cách tôi tạo điều kiện cho đội ngũ kế cận được thử sức và trưởng thành trong môi trường thực tế.

Tuy nhiên, cần thẳng thắn nhìn nhận: việc ưu tiên ổn định trong một số thời điểm đã khiến ABBank chững lại, chưa tạo được những đột phá cần thiết. Ở giai đoạn bước ngoặt hiện nay, khi cả ngành ngân hàng đang chịu áp lực chuyển đổi mạnh mẽ, tôi thấy mình có trách nhiệm quay trở lại tuyến đầu, để cùng tập thể giải quyết những điểm nghẽn cốt lõi.

Lực cản lớn nhất không nằm ở nguồn lực hay thị trường, mà là tư duy. Khi tư duy không đổi mới, tổ chức sẽ dần rơi vào trạng thái trì trệ. Để vượt qua, không thể dựa vào những điều chỉnh cục bộ mà cần một cuộc cải cách toàn diện đủ mạnh và đủ sâu. Đó là lý do tôi quyết định trở lại, đồng hành cùng ban điều hành tái thiết tổ chức, bắt đầu từ việc tinh gọn bộ máy, nâng cao năng lực điều hành và tái lập kỷ luật thực thi.

Bên cạnh đó, ABBank đang đứng trước nhiều cơ hội mang tính thời điểm. Thị trường mở ra không gian mới cho những tổ chức có tầm nhìn và tốc độ, trong khi nội lực ngân hàng sau nhiều năm tích lũy đã sẵn sàng cho một bước nhảy lớn. Điều quan trọng lúc này là toàn hệ thống phải đồng thuận về tư duy, chia sẻ một khát vọng chung và cùng hướng đến mục tiêu phát triển bền vững, hiệu quả, có chiều sâu và bản sắc riêng.

- Tinh gọn không đồng nghĩa với cắt giảm cơ học, càng không mâu thuẫn với định hướng phát triển dựa trên con người. Đó là quá trình sàng lọc và tái cấu trúc nhằm nâng cao hiệu quả vận hành, khơi dậy nội lực của đội ngũ.

Với những nhân sự gắn bó lâu năm, giàu kinh nghiệm nhưng chưa có điều kiện thể hiện, tôi muốn trao thêm cơ hội không chỉ bằng cơ chế, mà còn bằng niềm tin và định hướng rõ ràng. Đó là yêu cầu tất yếu nếu muốn tổ chức vận hành tinh gọn, linh hoạt và có sức bật trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Tôi tin rằng, một tập thể mạnh không nằm ở số lượng, mà ở năng lực và khát vọng của từng cá nhân. Khi mỗi người đều chủ động, trách nhiệm và hướng đến mục tiêu chung, tổ chức sẽ tự khắc tạo ra sức mạnh bền vững.

- Trong bối cảnh các ngân hàng đẩy mạnh chuyển đổi số, vì sao ABBank lại đặt trọng tâm vào yếu tố con người thay vì công nghệ?

- Công nghệ là xu hướng tất yếu - sớm hay muộn, tất cả ngân hàng đều phải triển khai. Nhưng nếu chỉ nhìn công nghệ như đích đến, mà không thay đổi tư duy con người, sẽ rơi vào tình trạng "áp công nghệ xuống tổ chức", thay vì để nó phục vụ cho chiến lược vận hành và trải nghiệm khách hàng.

Điểm khác biệt của ABBank là xuất phát từ yếu tố con người và văn hóa. DNA của chúng tôi là sự thấu cảm với khách hàng, đồng nghiệp và giá trị mà tổ chức tạo ra. Công nghệ chỉ phát huy tác dụng khi được vận hành bởi những con người hiểu mình đang phục vụ ai, vì điều gì, và vì sao cần đổi mới.

Do đó, thay vì chỉ đầu tư vào hệ thống, ABBank tập trung bồi dưỡng năng lực và tư duy chuyển đổi cho đội ngũ. Khi tổ chức đủ "nội lực con người", công nghệ sẽ trở thành cánh tay nối dài hỗ trợ doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn, thay vì là áp lực từ bên ngoài.

- Sự thấu cảm với khách hàng đôi khi đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro cao. Ông giải bài toán cân bằng lợi ích - rủi ro này như thế nào?

- Chúng tôi coi sự thấu cảm như một khoản đầu tư cho tương lai. Việc hiểu nhu cầu, hiểu thách thức và hỗ trợ khách hàng vượt qua những giai đoạn khó khăn hôm nay là cách chúng tôi giữ lại những đối tác trung thành và tạo ra giá trị bền vững cho ngày mai. Thực tế, ABBank đang phục vụ hơn 2 triệu khách hàng, tỷ lệ gắn bó lâu năm là khoảng 90%, nhiều người đã đồng hành cùng ABBank từ những ngày đầu thành lập đến nay.

ABBank luôn xác định khách hàng là trọng tâm, bởi lợi ích của khách hàng cũng là lợi ích dài hạn của ngân hàng. Nếu đi ngược lại nhu cầu và lợi ích của khách hàng thì không thể có tăng trưởng thực chất.

Song, mọi quyết định đều phải được đặt trong khuôn khổ các nguyên tắc bất biến về quản trị rủi ro, gồm an toàn hệ thống và tính minh bạch. Đây là những giới hạn mà ABBank không bao giờ đánh đổi.

- Ngay đầu năm 2026, ABBank công bố nhận diện thương hiệu mới với định vị "Ngân hàng kiến tạo hạnh phúc". Theo ông, đây là việc "gọi tên" rõ ràng hơn một triết lý đã được tích lũy từ lâu, hay là một sự điều chỉnh cần thiết để thích ứng với kỳ vọng mới của thị trường và khách hàng?

- Với tôi, đây vừa là cuộc về nguồn để khẳng định bản sắc, vừa là bước nâng tầm chiến lược. Về bản chất, "kiến tạo hạnh phúc" là cách ABBank gọi tên rõ ràng hơn những giá trị đã được bồi đắp suốt hơn ba thập kỷ. Tên gọi "An Bình" và triết lý "thấu cảm" không phải là khẩu hiệu tiếp thị, mà được hình thành từ những ngày gian khó của thế hệ khởi đầu nơi sự an tâm tài chính là điều xa xỉ với nhiều gia đình.

Tôi từng đi lên từ nghèo khó, chứng kiến những đứa trẻ khóc vì đói sữa. Trải nghiệm này để lại trong tôi một niềm tin sâu sắc: tài chính không đơn thuần là con số, mà là công cụ để mang lại bình an, động lực và hy vọng. Chính sự thấu cảm đó trở thành kim chỉ nam trong mọi quyết định làm giàu không chỉ cho mình, mà cho cộng đồng và đất nước.

Ở góc độ thị trường, đây cũng là bước đi cần thiết để ABBank thích ứng với bối cảnh mới. Khi phần lớn ngân hàng chạy đua về công nghệ, lãi suất, tốc độ, chúng tôi chọn trở về với giá trị cốt lõi: con người. Khách hàng hôm nay không chỉ cần nơi gửi tiền mà cần một đối tác đồng hành giúp họ an tâm về tương lai.

Tôi luôn nhắc đội ngũ: đừng chỉ bán một khoản vay, hãy trao cho khách hàng sự an tâm. Lợi nhuận có thể biến động theo chu kỳ, nhưng niềm tin là tài sản bền vững nhất. Khi khách hàng an tâm, nhân viên phát triển, cổ đông hưởng lợi, đó chính là "vòng tròn hạnh phúc" mà ABBank theo đuổi. Tiền không phải là đích đến, mà là phương tiện để kiến tạo những giá trị nhân văn lâu dài.

- Nhìn ông lúc nào cũng thấy năng lượng và sự tích cực. Ở tuổi ngoài 60, ông làm cách nào để truyền lửa cho đội ngũ trẻ, trong khi họ đang chịu nhiều áp lực về KPI và hiệu suất?

- Ở tuổi này, điều tôi luôn nhắc mình là không để tư duy cũ kỹ lấn át tinh thần đổi mới. Trong một môi trường ngân hàng nhiều áp lực như hiện nay, nếu người đứng đầu chậm chạp, thiếu quyết liệt sẽ rất khó truyền cảm hứng và dẫn dắt đội ngũ trẻ.

Tôi giữ cho mình nhịp sống tích cực cùng tinh thần lạc quan, vì tôi tin: mỗi người chỉ sống một lần, phải sống cho đáng. Chính năng lượng đó giúp tôi làm việc với cường độ cao, liên tục theo sát mục tiêu và duy trì sự nhất quán, điều đội ngũ có thể cảm nhận mỗi ngày.

Với người trẻ, tôi kết hợp giữa thấu hiểu và kỷ luật. Nguyên tắc của tôi là: "Cái bụng phải no, cái tâm phải yên". Nếu làm ra lợi nhuận, tôi sẵn sàng chia sẻ, tăng lương, thưởng cổ phần để họ yên tâm cống hiến. Nhưng sự thấu hiểu không đồng nghĩa với dễ dãi. Ai muốn đi đường dài, phải giỏi nghề, có nguyên tắc và thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng.

Người trẻ hôm nay rất thông minh, nhiều hoài bão và khao khát sống có ích. Khi ABBank xác định sứ mệnh "kiến tạo hạnh phúc", chúng tôi không chỉ đưa ra một chiến lược, mà còn chạm vào lý tưởng sống và cống hiến của thế hệ kế thừa.

- Sau nhiều năm kiên định với chiến lược tăng trưởng thận trọng, ABBank thu được những kết quả gì?

- Chiến lược thận trọng ABBank theo đuổi không phải là chậm chạp, mà "thận trọng để bền vững", xây nền móng đủ vững trước khi tăng tốc. Quan điểm của tôi là trước mỗi giai đoạn phát triển luôn phải có sự chuẩn bị, không ngồi chờ thất bại. Nhờ vậy, năm 2025, ABBank ghi nhận 3.522 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, hoàn thành gần 200% kế hoạch năm. Huy động khách hàng đạt 161.221 tỷ đồng, hoàn thành 140% kế hoạch năm, trong khi dư nợ tín dụng đạt hơn 127.000 tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2024. Hiện khoảng 90% giao dịch của khách hàng được thực hiện qua kênh số, phản ánh mức độ gắn kết và niềm tin của thị trường.

Cuối năm 2025, ABBank được chấp thuận tăng vốn điều lệ thêm hơn 3.100 tỷ đồng, nâng vốn điều lệ lên hơn 13.455 tỷ đồng. Đây là nguồn lực quan trọng để ngân hàng bước vào giai đoạn tăng tốc 2026-2027 với nền tảng tài chính vững chắc hơn.

Sau hơn ba thập kỷ, tài sản lớn nhất mà ABBank tích lũy được không chỉ là con số, mà là sự tin cậy từ các cổ đông chiến lược quốc tế, đội ngũ cán bộ nhân viên, đến hàng triệu khách hàng đã đồng hành và gửi gắm tương lai tài chính của mình cho ngân hàng.

- Ông hình dung ABBank sẽ phát triển ra sao sau 5-10 năm?

- Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, với định vị là một ngân hàng thân thiện, thấu hiểu và đồng hành cùng khách hàng.

Chúng tôi vừa đi qua giai đoạn bản lề với nhiều điều chỉnh chiến lược quan trọng. Năm 2026 sẽ là thời điểm tăng tốc khi ABBank triển khai chuyển đổi số toàn diện, tái thiết vận hành, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và chất lượng phục vụ khách hàng.

Song song đó, chúng tôi hợp tác với các đơn vị tư vấn quốc tế để xây dựng chiến lược phát triển trung và dài hạn, bảo đảm đồng bộ giữa mô hình tổ chức, năng lực nội tại và mục tiêu tăng trưởng.

Từ 2026 đến 2030, ABBank theo đuổi chiến lược tăng trưởng có kiểm soát đặt lợi nhuận song hành với an toàn hệ thống, kỷ luật tài chính và khả năng thanh khoản vững chắc. Tôi luôn giữ nguyên tắc điều hành nhất quán: ngân hàng không được phép bị động trước rủi ro, càng không thể đánh đổi an toàn để chạy theo kết quả ngắn hạn. Đó là triết lý tôi đã kiên trì suốt nhiều thập kỷ: quản trị phải có tầm nhìn xa, tăng trưởng phải có kỷ luật và luôn chuẩn bị sẵn phương án cho những tình huống khó lường nhất.

- Nếu nhìn xa hơn, trong 10-20 năm tới, ông muốn gửi gắm điều gì đến thế hệ doanh nhân trẻ, những người đang bước vào sân chơi kinh tế tư nhân trong bối cảnh rất khác so với thế hệ của ông?

- Tôi chỉ muốn nhắn một điều: hãy giữ cho mình khát vọng. Tài sản vật chất có thể mất đi, thị trường có thể biến động, nhưng khát vọng và văn hóa là sức sống trường tồn của một doanh nghiệp và một con người.

Để thành công, người trẻ cần không ngừng học hỏi, rèn luyện bản lĩnh để luôn sẵn sàng trước cơ hội. Thất bại lớn nhất trong đời không phải là sai lầm, mà là bỏ lỡ cơ hội vì chưa đủ chuẩn bị hoặc chưa dám bước tới.

Trên hành trình sự nghiệp, sẽ có lúc khó khăn, thậm chí tưởng như không còn lối ra. Nhưng nếu kiên trì đến cùng, khi bị dồn đến chân tường, mỗi người sẽ tự tìm thấy con đường đi cho riêng mình. Khát vọng chính là thứ dẫn lối trong những lúc tưởng chừng tăm tối nhất.